Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie

Dit artikel geeft een samenvatting van het boek “Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie” geschreven door Jos de Blok en Aart Pool. Jos de Blok is gewezen verpleegkundige en wijkverpleegkundige en de oprichter en bezieler van Buurtzorg, een stichting zonder winstoogmerk die is gestart in Nederland in 2006. Aart Pool is een wijkverpleegkundige, psycholoog en adviseur van Buurtzorg.

In de zes hoofdstukken van dit boek wordt beschreven hoe Buurtzorg werkt en waar het naar streeft, welke keuzes zijn gemaakt, wat dat allemaal oplevert en wat de meerwaarde is voor andere professionals in de publieke sector. Deze organisatie is ontstaan als reactie op de nadelige effecten van de vermarkting van de zorg waardoor het de laatste decennia in de zorg steeds meer gaat over omzet, productie, klant en ondernemerschap. 

Wat zijn de nadelige effecten van de vermarkting van de zorg?

Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw begon het landschap van de thuiszorg in Nederland drastisch te veranderen. Deze verandering was te danken aan de invloed van bezuinigingen op de gezondheidszorg en aan het toen heersende idee dat hulpbehoevende mensen te veel betutteld werden in het oude systeem. De solistische positie van een wijkverpleegkundige die mensen uit de wijk “van de eerste prik tot de laatste snik” verzorgde, verdween definitief en er werden nieuwe samengestelde thuiszorgorganisaties gevormd. In zogenaamde kruisverenigingen werkten de wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden onder leiding van hoofdwijkverpleegkundigen. Later kwam daar de scheiding tussen patiëntenzorg, jeugdgezondheidszorg en preventietaken bij. In de jaren negentig werd omwille van verdere bezuinigingen op de gezondheidszorg wijkverpleging samengevoegd met gezinsverzorging. Deze nieuwe manier van werken vroeg om steeds nieuwe uitkomsten/resultaten. Het thuiszorgwerk moest in financieel opzicht efficiënter gebeuren en om dit te bereiken stelde men vaak een manager aan die meestal geen enkele voeling had met de werkvloer en wiens voornaamste taak was om de nieuwe productie-en kwaliteitsnormen in te voeren, de werknemers te controleren en de financiers te dienen. De zorg voor een patiënt werd voortaan geformuleerd in “producten”, duidelijk omschreven handelingen die iemand nodig heeft op bepaalde momenten van de dag.  Aan elk “product” werd dan een maximaal aantal te besteden minuten gekoppeld. Men zette speciale planners in, al dan niet met de nodige kennis van zaken in de zorg; deze planners zorgden ervoor dat het “product” geleverd kon worden en dat de winst behaald werd. Afhankelijk van het product, werden er verpleegkundigen of verzorgers ingezet, vaak ook de goedkoopste en de minst ervaren krachten, de meest efficiënte routes werden samengesteld en de zorg van een patiënt werd gerationaliseerd.

Wat betekende deze winstgerichte aanpak in de zorg voor een patiënt?

• Vaak kregen de zorgbehoevenden meerdere personen per dag/week te zien, want per “product” werd de “meest geschikte” zorgverlener ingepland
• Persoonlijk contact, aandacht voor andere noden, tijd om vragen stellen,… was niet langer mogelijk of niet afdoende: de patiënt werd steeds anoniemer en zo ook de zorg zelf; het zeggenschap en de zelfstandigheid van een patiënt in zijn/haar eigen omgeving werd moeilijker te realiseren voor beide partijen
• De kwaliteit van de zorg daalde, want door de winst boven de zorg te stellen, werd er meer gezocht naar goedkopere krachten, de minst opgeleide of minst ervaren medewerkers, terwijl de hoger opgeleide zorgverleners vaak een kantoorfunctie kregen en zo hun opgedane kennis en ervaring niet konden doorgeven of verder uitbouwen

Wat betekende deze winstgerichte aanpak in de zorg voor een zorgverlener?

• De professionele mening van een zorgverlener telde vaak niet mee, waardoor het ongenoegen bleef groeien en de loyaliteit naar de werkgever uitdoofde. Beroeps- en patiëntenorganisaties zowel als aparte zorgverleners werden niet gehoord wanneer ze zich vragen stelden over deze manier van werken en zich zorgen maakten over het dalen van de kwaliteit van hun werk, ze voelden zich niet gezien als professionals.
• Zorgverleners werden vaak opgejaagd door het elektronische tijdsregistratiesysteem, een te drukke planning, gemaakt door iemand die ze niet kenden en van ergens op een andere plek. Ze misten vaak heel belangrijke informatie van hun patiënten en konden de zorg voor hun cliënten niet ten volle uitoefenen.
• Tussen verpleging en verzorging kwam een scherpe scheiding, ingedeeld in “producten” leek een cliënt steeds minder een mens met menselijke noden.

De sterke tegenstand en het gebrek aan aandacht voor de mening van de professionals vanuit de organisaties waarin ze werkten, droeg bij tot het opstarten van nieuwe initiatieven rondom de eer van vakmanschap. De professionals begonnen zich te verenigen. Zo is in 2006 de Stichting Beroepseer in beweging gekomen om het onderwerp “Beroepstrots en kwaliteit van het werk” als centrale vraag op de maatschappelijke en politieke agenda te zetten. Het doel werd bereikt door onder meer het organiseren van bijeenkomsten en het verspreiden van kennis en informatie via internet en andere media. Een belangrijke initiatief in de zorgsector is Buurtzorg.

Wat wil Buurtzorg bereiken?

Buurtzorg zet de optimale relatie tussen cliënt en professional centraal. Door te geloven in de kracht van de professionals en hen de mogelijkheid te gunnen om de volledige verantwoording voor de zorg en contacten met cliënten en ook voor de samenwerking met huisartsen, andere professionals, mantelzorgers en vrijwilligers op zich te nemen, spreekt de organisatie tot de principes van gelijkheid en creativiteit op de werkvloer. De slogan: “Eerst buurten, dan zorgen” verklaart de menselijke aanpak in hun werk. Een goed gesprek is zeer belangrijk – door eerst een duidelijk beeld te schetsen van de noden van een cliënt en het reilen en zeilen in zijn/haar directe omgeving krijgen de Buurtzorgmedewerkers goed zicht op elke situatie. Cliënten en professionals creëren een vertrouwensband en kunnen samen de koers bepalen voor de uit te voeren zorg.

Hoe werkt het?  Wat betekent de zelfsturing in de praktijk?

Er is gekozen om te werken met kleine, professionele zelfsturende teams met maximaal 12 verpleegkundigen of 7.5 FTE (voltijdse krachten); wordt het team groter dan dat, dan zou het moeten splitsen. Buurtzorgteams zoeken zelf een gezamenlijke ruimte en richten die in, ze maken zelf hun roosters en de routes, ze bepalen ook zelf wanneer ze nieuwe mensen aannemen of gaan splitsen. Niemand is de baas in het team! Zelfsturing is het belangrijkste middel voor de Buurtzorgteams in het bepalen hoe ze de beste zorg aan hun cliënten kunnen bieden.

De teamgenoten delen hun kennis met elkaar en zijn er op alle momenten bij betrokken. Ze bepalen zelf welke scholingen ze nodig hebben maar scholen evengoed elkaar bij in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Ze komen bij elkaar zo vaak als nodig is om over een moeilijkere vraag samen na te denken en er naar de beste uitkomst te zoeken. 

De regiocoach vervult altijd de ondersteunende rol en niet de leidinggevende en is er om de zelfwerkzaamheid van een team te stimuleren. Ook het omgaan met de teamgenoten komt aan bod, zo blijft het aangenaam werken voor iedereen in het team. Alle nieuwe Buurtzorgteams krijgen de OIM (Oplossingsgerichte Interactie Methode) -training. Deze training helpt om te begrijpen hoe zelfsturing werkt in de praktijk: het gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en op basis daarvan beslissingen nemen en handelen.

Buurtzorg vindt dat de professionals geen leiding nodig hebben maar wel ondersteuning. Bij het opstarten worden alle beginnende teams uitgenodigd op het hoofdkantoor voor een informatiebijeenkomst, ze krijgen er alle nodige informatie over de administratie en het gebruik van Buurtzorgweb, een ICT- systeem dat de administratie, registratie, rapportage en documentatie op een gemakkelijke manier up to date houdt. 

In het hoofdkantoor van Buurtzorg vindt u verder geen managementteam, geen stafafdeling, geen afdelingen voor pr & communicatie. De directeur is praktisch altijd buitenshuis aan het werk- hij legt contact met nieuwe teams, voert onderhandelingen met zorgverzekeraars, legt op zorgcongressen uit waar Buurtzorg mee bezig is. Het geeft de organisatie veel flexibiliteit en zorgt ervoor dat werken met 2000 medewerkers in wezen niet anders is dan met de eerste 50.

Wat levert Buurtzorg op?

Hoe ervaren cliënten de zorg aangeboden door de Buurtzorgteams?

• De cliënten krijgen een gevoel van vertrouwen en oprechtheid door het handelen van de Buurtzorgmedewerkers. Deze  kennen het dossier van elk cliënt heel goed en besteden hun volledige aandacht aan de persoon die de zorg nodig heeft.
• Vaak komt er meer rust in het huis van de cliënten, ze moeten niet steeds opnieuw hun situatie uitleggen aan een nieuw gezicht, maar kunnen met de verzorgers die ze ondertussen goed kennen een gesprek voeren over voor hen belangrijke thema’s, ook buiten hun ziekte.
• Afspraken worden nagekomen, er is telefonische bereikbaarheid, de zorg is flexibel, het opleidingsniveau van de Buurtzorgmedewerkers is hoog
• Inspraak van cliënten wordt door de Buurtzorgteams gehandhaafd tijdens wekelijkse samenkomsten waar ze mogelijke opmerkingen van de cliënten over de zorg bespreken. De Cliëntenraad van Buurtzorg behartigt de belangen voor cliënten die gebruik maken van thuiszorg. De raad geeft gevraagd en ongevraagd advies over onder meer de kwaliteit van de zorg, belangrijke wijzigingen in de organisatie en andere relevante onderwerpen. Als er vaker aandachtspunten met eenzelfde strekking bij de cliëntenraad worden neergelegd is dit reden om te kijken of er wellicht verbeteringen nodig zijn.
• De Buurtzorgteams werken in nauwe contact met de huisartsen, waardoor ze goed op de hoogte zijn van de specifieke noden van hun cliënten en kunnen op deze manier een goede opvolging van elk dossier garanderen.

Wat levert het werken bij de Buurtzorg op voor de zorgverleners van de Buurtzorgteams?

• Geen beperking en stilstand meer in hun beroep, wel constante ontwikkeling met als gevolg stijgende motivatie en een gevoel van beroepstrots bij de professionals.
• Scholing op eigen initiatief, hetgeen leren wat nodig is in je huidige job en wat de zorg voor een cliënt aanzienlijk kan verbeteren, bv zich laten trainen in medisch-technische handelingen
• Het blijvende directe contact met cliënten en het zelf in overleg met de cliënt mogen bepalen welke zorg nodig is en hoe daar de beste invulling aan kan gegeven worden
• Geen bemoeienissen meer van de leidinggevenden en managers met hun werk, wel het werk zelf organiseren samen met het team van even enthousiaste en bekwame collega’s, het gevoel van onderlinge zorgzaamheid ervaren
• Leren omgaan met zelfsturing en autonoom werken en tegelijkertijd leren eigen grenzen te bewaken- een vaak totaal nieuwe ervaring, vraagt tijd en investering in het begin maar vergroot wel de capaciteit van creatief denken in het oplossen in de probleemsituaties.